22.09.2025Weg mit Hierarche? Warum Führung zählt.

Nur Hierarchien ermöglichen Steuerbarkeit und Effizienz durch zentrale Koordination. Text: Dr. Thomas Maran, Prof. Marjaana Gunkel

Brauchen wir noch Hierarchien? In Zeiten von agilen Teams, New Work und Selbstorganisation scheinen klassische Hierarchien aus der Mode gekommen. Doch wer glaubt, dass Unternehmen ohne klare Hierarchien funktionieren, liegt falsch. Dieser Beitrag zeigt, warum Hierarchien kein überholtes Modell, sondern eine bewährte Antwort auf die wachsende Komplexität moderner Unternehmen sind. Er zeigt aber auch, wann flache Strukturen dennoch sinnvoll sein können.

Sind Hierarchien in Unternehmen ein Auslaufmodell? Organisationen wie Morning Star, Spotify oder Liip scheinen auf den ersten Blick zu beweisen, dass Hierarchien überflüssig sind. Morning Star, ein führendes Unternehmen für industrielle Tomatenverarbeitung, verzichtet weitgehend auf formale Hierarchie und fordert von Mitarbeitenden fokussiertes Selbst-Management. Spotify, der schwedische Streaming-Dienst, setzt auf eine flache Struktur mit flexiblen Gruppen - Tribes, Squads und Guilds. Und der Web-App-Entwickler Liip nutzt Holocracy, eine radikal flache, selbstorganisierte Form der Organisation. Diese Erfolgsbeispiele verleiten zu einem vorschnellen Schluss: Wenn sie es können, dann können es alle. Doch Vorsicht: Diese Unternehmen agieren in spezifischen Branchen mit hoch spezialisierten Mitarbeitenden und besonderen Geschäftsmodellen. Sie sind die Ausnahme, nicht die Regel.

Woher kommt aber dieser Ruf nach weniger Hierarchie? Weniger Hierarchie bedeutet mehr Freiraum für Mitarbeitende an der vordersten Linie von Organisationen. Wenn wir auf die drei wichtigsten Trends blicken, die seit Jahrzehnten in vielen Branchen den Ton angeben, so erkennen wir einige Argumente, die für weniger Hierarchie sprechen. Erstens, wir haben uns zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt. In den letzten 50 Jahren hat sich die italienische Wirtschaft deutlich vom Industrie- zum Dienstleistungssektor gewandelt. Der Anteil der Industrie am BIP sank auf rund 24 %, während der Dienstleistungssektor auf etwa 74 % anwuchs, ein Strukturwandel fand statt. Dieser Trend spiegelt sich genauso auch in der Anzahl der Beschäftigten je Sektor wider. Viele Dienstleistungen klappen besser, wenn Mitarbeitende dort, wo sie diese erbringen, mehr Freiraum haben, um flexibel zu handeln.

Zweitens, es findet eine zunehmende Spezialisierung der Arbeitskräfte statt. Italien verzeichnet eine klare Verschiebung hin zu stärker spezialisierten Berufen, sowohl auf Bildungsebene als auch im Berufsprofil. Spezialisierte Arbeitskräfte verfügen über Expertise, die sie nur mit genug Freiraum in den Arbeitsprozess einbringen können.

Und zuletzt, die Geschwindigkeit technologischer Innovation wird zunehmend höher. Innovationszyklen werden immer kürzer. Dadurch sind Unternehmen in allen Bereichen ihrer Wertschöpfungskette mit laufend neuen, größeren oder kleineren Innovationen konfrontiert und ihre Marktposition kann jederzeit durch disruptive Innovationen von Mitbewerbern bedroht werden. Um selbst innovativ zu sein, brauchen Mitarbeitende Freiraum zum Experimentieren mit neuen Lösungen.

Begleitet werden diese Trends von Veränderungen der globalen Rahmenbedingungen, die mit dem Akronym BANI beschrieben werden. Die BANI-Welt beschreibt eine Welt, die zunehmend von Brüchigkeit (Brittle), Angst (Anxious), Nichtlinearität (Non-linear) und Unverständlichkeit (Incomprehensible) geprägt ist. Kurz: Wir sehen uns mit mehr Unsicherheit und Komplexität konfrontiert. Beides verhindert eine langfristige Planung von oben nach unten.

Auf den ersten Blick sind diese Trends also ein Fingerzeig zu mehr Empowerment (“Ermächtigung”) von Mitarbeitenden durch weniger Hierarchie. Sind also Unternehmen mit flachen Hierarchien oder sogar keinen Hierarchien die "one-size-fits-all"-Lösung für die neue Wirtschaft? Wir sagen nein und werfen einen genaueren Blick darauf, welchen Mehrwert funktionierende Hierarchien auch in dieser neuen Wirtschaft leisten.

Hierarchie bezeichnet eine strukturierte Rangordnung, in die die Rollen der Mitglieder einer Gruppe über- oder untergeordnet sind. Diese Rangordnung legt fest, wer wem Anweisungen geben kann, wer Entscheidungsverantwortung trägt und wer Informationen und Ressourcen innerhalb einer Gruppe verteilt. Doch wozu gibt es solche Hierarchien?

Hierarchien sind die Lösung für ein uraltes Problem: Koordination. Sie sind die Antwort der Evolution auf die Herausforderung, sich als Gruppe zu koordinieren, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Alle Spezies in der Natur, die in Gruppen leben, bilden ganz natürlich soziale Hierarchien. Wer glaubt, Hierarchien seien ein Relikt oder eine Erfindung großer Unternehmen, hat nicht verstanden, wie die Zusammenarbeit von Menschen in Gruppen funktioniert. Ohne klare Hierarchie gibt es keine Führung und ohne Führung entsteht kein Freiraum, sondern Konflikte, Stillstand und Verschwendung. Deshalb gilt: Wer Hierarchien komplett abschafft, verzichtet auf eines der wirksamsten Werkzeuge kollektiven Handelns in Gruppen.

Hierarchien lösen nicht nur bei einfachen Gruppen Koordinationsprobleme, sondern auch in Unternehmen. Die Einheiten unseres Unternehmens sind wie die Gliedmaßen eines Körpers. Sie bestimmen, wozu unser Unternehmen fähig ist und welche Reichweite ihr Handeln hat. Aber so wie der Körper Schnelligkeit, Präzision und Kraft nur durch ein gut funktionierendes Zusammenspiel von Steuerung und Ausführung erreicht, entsteht auch im Unternehmen nur durch zentrale Koordination zielgerichtetes Handeln (siehe Abbildung a.).

Blicken wir zunächst auf die Steuerung von Unternehmen. Hierarchien spiegeln eine funktionale Differenzierung wider, bei der verschiedene Ebenen einer Hierarchie auch verschiedene Aufgaben übernehmen: Strategische Führung auf oberster Ebene, taktische Steuerung für spezifische geographische, Funktions- oder Produktbereiche auf mittlerer Ebene und operative Umsetzung an der vordersten Linie. Die Hierarchie eines Unternehmens ist deshalb auch ein Spiegelbild der Zielhierarchie des Unternehmens: oben langfristige, strategische Ziele, in der Mitte mittelfristige Ziele, unten kurzfristige, operative Ziele. Indem jede Führungskraft einer Hierarchie die Ziele ihrer Ebene und die Ziele der untergeordneten Ebene im Blick hat, können sie Zielkonflikte zwischen den Einheiten vermeiden. Nur durch diese Hierarchie bleibt unser Unternehmen steuerbar und kann über alle seine Einheiten hinweg zielgerichtet eine Strategie am Markt verfolgen.

Diese funktionale Differenzierung durch Hierarchien hat klare Vorteile: jüngere Studien zeigen, dass Führungskräfte an der Spitze steilerer Hierarchien bessere strategische Visionen entwickeln als solche in flacheren Hierarchien. Hierarchien erlauben es Führungskräften also, sich von den Problemen des Tagesgeschäfts zu lösen, um stattdessen eine strategische Perspektive zu übernehmen und vorausschauender zu denken.

Werfen wir nun einen Blick auf die Ausführung. Indem wir die Wertschöpfungskette unseres Unternehmens in die dafür notwendigen Teilschritte aufteilen und verschiedene Einheiten im Unternehmen damit anvertrauen, schaffen wir klare Verantwortlichkeiten und Skalierbarkeit. Je zerlegbarer die zugrundeliegende Aufgabe, desto differenzierter wird unsere Aufteilung der Arbeitsschritte sein. Wir organisieren dann Ressourcen und spezialisiertes Personal entlang dieser Arbeitsteilung. Wie gut uns dieses Organisationsdesign gelingt, bestimmt mit, wie schnell und wirkungsvoll wir als Unternehmen unsere Ressourcen nutzen und auf Veränderungen reagieren können. Doch die Aktivitäten einzelner Einheiten in arbeitsteiligen Organisationen müssen aufeinander abgestimmt werden.

Hierarchien ermöglichen diese zentrale Koordination und integrieren den Informationsfluss aus den zuvor getrennten, spezialisierten Einheiten. Das erhöht die Effizienz der Kommunikation und damit des Informationsflusses: anstatt dass sich alle Einheiten untereinander abstimmen müssen, berichtet jede Einheit nur einer übergeordneten Rolle in der Hierarchie (siehe Abbildung a.). Hierarchien verbessern so auch die Qualität von Entscheidungen, weil sie den Überblick über Abhängigkeiten zwischen Einheiten behalten. Damit verhindern wir, dass einzelne Einheiten Entscheidungen treffen, die für das Unternehmen insgesamt nachteilig wären, etwa bei der Verteilung von Ressourcen oder Planung von Arbeit. Ohne klare Koordination der Aktivitäten drohen Doppelarbeit, Ineffizienz und Chaos.

Kurzgefasst: ein klares ja zu Hierarchien!

Freilich, Hierarchien schaffen auch Probleme. Nicht jede gute Idee, die aus einer scharfen Beobachtung an der vordersten Linie der Hierarchie entwächst, findet an der Spitze des Unternehmens Gehör. Nicht jede strategische Initiative an der Spitze der Hierarchie berücksichtigt alle Details der operativen Realität ganz vorne in der Hierarchie. Und Ursache für viele Konflikte in Teams sind Hahnenkämpfe um Status und den nächsthöheren Platz in der Hierarchie. Hierarchien schaffen also auch Probleme, aber wir schaffen noch mehr Probleme ohne sie!

Die Forschung zu Hierarchien in Unternehmen bekräftigt dieses Bild: Hierarchien stärken die Koordination und machen Organisationen effektiver und effizienter.

Die Forschung bekräftigt zudem einige bereits gelebte Fakten: pyramidenförmige Hierarchien bei denen Personen Entscheidungen treffen, die eine koordinierende Rolle übernehmen, funktionieren besser als andere Organisationsformen und besser als solche, bei denen Spezialisten dezentral eigenständig entscheiden. Wenn die Anzahl der Beschäftigten in Unternehmen wächst, werden ihre Hierarchien steiler, das heißt, es werden neue Ebenen in die Hierarchie eingeschoben, um mehrere Einheiten zu koordinieren. Das liegt ganz einfach daran, dass das Führen von direkt unterstellten Mitarbeitenden Aufwand bedeutet. Durch eine neue Hierarchieebene mit unterstellten Führungskräften wird die höher stehende Führungskraft entlastet.

Unternehmen wählen auch dann steilere Hierarchien, wenn die Komplexität ihrer Wertschöpfung hoch ist. Je komplexer die Aufgaben in einem Unternehmen sind, desto stärker hängen Tätigkeiten und Entscheidungen voneinander ab. Diese wechselseitigen Abhängigkeiten erhöhen den Koordinationsaufwand und den Bedarf an Kommunikation. Das Risiko von Fehlentscheidungen ist deshalb höher, vor allem, wenn die Abstimmung nicht gelingt. Durch das Einführen einer oder mehrerer Hierarchieebenen gelingt es, dieses Zusammenspiel besser zu steuern, indem die Informationsflut und der Koordinationsaufwand auf mehrere Führungskräfte aufgeteilt wird. Steilere Hierarchien bewältigen deshalb Komplexität besser als hierarchielose Organisationsformen und solche mit flacheren Hierarchien.

Ebenso wählen Unternehmen steilere Hierarchien, wenn ihre Wertschöpfungskette schwer zerlegbare Aufgaben umfasst. Geringere Zerlegbarkeit bedeutet hier ganz einfach, dass die Aufgaben gemeinsame Ressourcen nutzen, dieselben Technologien anwenden oder dieselben Kunden ansprechen. Anders gesagt, die Aufgaben sind miteinander verstrickt und können nicht streng arbeitsteilig organisiert werden. Je mehr dies zutrifft, desto enger müssen die Einheiten, denen wir diese Aufgabenbereichen anvertrauen, zusammenarbeiten. Der Bedarf an zentraler Koordination ist deshalb umso höher. Wir kennen die Antwort auf diese Herausforderung bereits: Wir brauchen mindestens eine klare Hierarchieebene über diesen Aufgabenbereichen. Erst eine Hierarchie sorgt dafür, dass alle an einem Strang ziehen, keine Zielkonflikte entstehen und wichtige Entscheidungen schneller und besser getroffen werden können.

Wir haben eingangs festgestellt: Gruppen bilden natürliche Hierarchien. Hierarchien in Unternehmen und die Führungsrollen darin werden dagegen formal bestimmt. Ranghöhere Rollen werden also mit einer formalen Führungsaufgabe betraut, anstatt es der Gruppendynamik zu überlassen, wer sich als informelle Führungskraft durchsetzt. Ist das gut so? Die Forschung sagt ja. Formal vergebene Führungsaufgaben verhindern Konflikte in Arbeitsgruppen. Wenn wir es Gruppen selbst überlassen, wer die Führung übernimmt, entstehen mehr Konflikte, als wenn wir formale Führungsrollen in Hierarchien vergeben. Anders gesagt: Auch die formale Art und Weise, wie wir in Unternehmen häufig Hierarchien entwickeln, löst mehr Probleme als es schafft.

Zurück zur Frage, ob Hierarchien ein Auslaufmodell in der neuen Wirtschaft sind. Beantworten wir für uns selbst die folgenden Fragen: Erwarten wir, dass die neue Wirtschaft weniger statt mehr komplexe Wertschöpfungsketten hervorbringt? Erwarten wir, dass die neue Wirtschaft weniger miteinander verstrickte Aktivitäten (z.B. ICT und Prozesse) verlangt? Erwarten wir, dass Unternehmen kleiner statt größer werden? Nein. Warum sollten wir dann erwarten, dass Hierarchien in Unternehmen flacher statt steiler werden?

Sind flache Hierarchien und das Vertrauen in die Selbstorganisation von Gruppen also nur ein Hype? Nein! Im Gegenteil, sie sind wirksame Werkzeuge für ganz spezifische Herausforderungen. Aber wir müssen wissen, wann und wie wir sie einsetzen!

Flache Hierarchien, wie multidivisionale, organische, gemeinschaftsbasierte und plattformbasierte Organisationen, sind reale und in bestimmten Branchen für spezifische Geschäftsmodelle besonders wirkungsvolle Organisationsformen. Sie stellen Alternativen zur klassischen pyramidenförmigen Hierarchie dar, aber keine universell einsetzbaren Lösungen, sondern eher Ausnahmen, die in bestimmten Situationen sinnvoll sind. Kurz gefasst: Wenn flach, dann punktuell, situativ und oft temporär!

Flache Hierarchien bei einzelnen Gliedern des Unternehmens, das Empowerment von Mitarbeitenden durch delegative Führung oder sogar geteilte Führung bei Arbeitsgruppen sind bewährte Techniken, um Entscheidungsmacht zu dezentralisieren und stärker an die vorderste Linie von Hierarchien weiterzugeben. Diese Techniken sind dann besonders wirksam, wenn sich unser Unternehmen durch dynamische, innovationsgetriebene Umfelder bewegt. Das sind Umfelder, wo sich Märkte, Technologien oder Kundenbedürfnisse rasch wandeln und wir unsere Strategie oder sogar unser gesamtes Geschäftsmodell kontinuierlich anpassen müssen.

Um diese Anpassungen zu leisten und echte Innovation zu ermöglichen, müssen wir es damit anvertrauten Einheiten erlauben, außerhalb der Logik unseres Unternehmens und des bestehenden Geschäftsmodells zu handeln. Hier kann deshalb sinnvoll sein, einzelne Einheiten gezielt aus der Hierarchie unseres Unternehmens zu lösen, um mit flach organisierten Teams neue Lösungen zu erkunden (siehe Abbildung b.). Typische Aufgabenbereiche, in denen weniger Hierarchie besonders gut funktioniert, sind solche, die kreativen Gestaltungsspielraum benötigen, etwa Forschung und Entwicklung, Service- oder Produktinnovation.

Flache oder keine Hierarchien werden oft mit schnellerer Entscheidungsfindung an der Schnittstelle zur Außenwelt der Organisation, höherer Motivation der Mitarbeitenden, weniger Bürokratie und mehr Innovationskraft in Verbindung gebracht.

Damit eine Organisation mit flachen Hierarchien funktioniert, ist eine bestimmte Organisationskultur erforderlich. Das heißt, eine Kultur, die die Bedeutung von Transparenz, Vertrauen, psychologischer Sicherheit und kontinuierlichem Lernen hervorhebt. Organisationen mit einer solchen Struktur werden als TEAL-Organisationen bezeichnet, die über die traditionellen hierarchischen Strukturen hinausgehen und drei Kernprinzipien anstreben: Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit und ein evolutionäres Leitbild.

Aber nicht alle Mitarbeitenden wollen in selbstverwalteten Teams arbeiten, einige Mitarbeitende bevorzugen und fordern mehr Führung. Die Abschaffung von Hierarchien ist daher keine Lösung, die für alle Organisationen und Mitarbeitenden geeignet ist. Sie kann zu Effizienzverlusten führen, da die Zuständigkeiten in einem solchen System möglicherweise nicht klar definiert werden können und deutlich mehr Kommunikation und Koordination zwischen den Mitgliedern der Organisation erforderlich ist (siehe Abbildung a.).

Um die Kernbotschaften dieses Beitrages für Unternehmerinnen und Unternehmer in anwendbare Einsichten zu übersetzen, haben wir drei Fragen formuliert. Stellen Sie sich diese drei Fragen und entscheiden Sie dann, ob und wo Sie mehr oder weniger Hierarchie in Ihrem Unternehmen benötigen.

• Wie komplex sind die Aufgabenbereiche Ihrer Wertschöpfungskette? Je komplexer das Geschäft, desto wichtiger wird zentrale Koordination durch Hierarchie. Wenn Sie eine hohe Komplexität feststellen, prüfen Sie, ob Führungskräfte Schwierigkeiten haben, diese Aufgabenbereiche zu überblicken oder mit der Informationsflut zurecht zu kommen. Eine weitere Hierarchieebene kann hier Wunder wirken, indem sie Führungskräfte entlastet und so bessere Entscheidungen im Sinne Ihrer Strategie ermöglicht.
• Wie gut lassen sich die Aufgabenbereiche Ihrer Wertschöpfungskette voneinander abgrenzen? Je stärker die Aufgabenbereiche miteinander verstrickt sind, etwa durch geteilte Ressourcen, Technologien oder Kunden, desto mehr Koordination zwischen Einheiten ist nötig. In solchen Fällen hilft eine zusätzliche Hierarchieebene. Führungskräften gelingt es dann besser, Doppelarbeit zu vermeiden, Zielkonflikte zu entschärfen und abgestimmtes Handeln zu ermöglichen.
• Wie dynamisch ist Ihr Markt? In volatilen Märkten mit schnell wechselnden Kundenbedürfnissen und hohem Innovationsdruck müssen wir einigen Einheiten erlauben, flexibel mit neuen Lösungen zu experimentieren. Hier ist es sinnvoll, schrittweise auf flachere Strukturen oder geteilte Führung zu setzen, damit diese Einheiten genügend Autonomie für kreative Lösungen haben.

Gilt also je mehr Hierarchie umso besser? Nein! Ein Übermaß an Hierarchie kann die Initiative und Kreativität Ihrer besten Mitarbeitenden ersticken, weil sie weniger Freiraum haben und ihre Ideen in zu vielen Regeln stecken bleiben. Dadurch besteht die Gefahr, dass wir eine Kultur fördern, in der sich niemand wirklich verantwortlich fühlt. Eine aufgeblähte Hierarchie erschwert zudem die Kommunikation zwischen Einheiten: Mitarbeitende kommunizieren nach oben oder unten, anstatt horizontal mit den Personen, welche das benötigte Wissen haben. Hierarchien ja, aber nur so viel wie nötig enden.

Fassen wir zusammen: Hierarchien sind kein überholtes Relikt, sie sind das Fundament funktionierender Unternehmen. Hierarchien erlauben uns, die Aktivitäten in unserem Unternehmen zentral zu koordinieren. Dadurch können wir unser Unternehmen strategisch steuern und unser Geschäftsmodell disziplinierter ausführen. Wer Hierarchien komplett beseitigt, riskiert, dass Abläufe ineffizient werden, Mitarbeiter den Überblick verlieren und Konflikte häufiger auftreten.

Dennoch: Es gibt Situationen, in denen wir mit flacheren Organisationsformen experimentieren sollten, nämlich dynamische, innovative Umfelder. Aber auch dann gilt: Flachheit funktioniert nur, wenn die Organisationskultur eine solche Struktur unterstützt und die MitarbeiterInnen offen für und motiviert durch Selbstmanagement sind. Die Zukunft gehört nicht dem Entweder-oder, sondern dem klugen Sowohl-als-auch. Erfolgreiche Unternehmen bewahren effiziente Hierarchien und entwickeln punktuell selbstgeführte Einheiten dort, wo sie nützlich sind.

Dr. Thomas Maran ist Führungsforscher und lehrt zu Leadership, Entrepreneurship und Strategie an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Freien Universität Bozen und in der Executive Education der Universität Zürich. Zuvor war er an den Universitäten Liechtenstein, Innsbruck und Klagenfurt tätig. Seine Forschung wird in renommierten Fachzeitschriften wie The Leadership Quarterly, Technological Forecasting and Social Change oder dem Journal of Business Research veröffentlicht. Außerdem ist er Berater für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen zu Führung, Strategie und Innovation. Website: www.thomasmaran.com

Prof. Marjaana Gunkel wurde in Finnland geboren. Sie hatte Professuren für Internationales Personalmanagement sowie für Management und Organisation an der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg und an der Leuphana Universität Lüneburg inne. Seit 2015 ist sie Professorin für Organisation und Personalmanagement an der Freien Universität Bozen-Bolzano. Zudem ist sie Dekanin der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften. Marjaana Gunkels Forschung konzentriert sich auf Internationales Personalmanagement, insbesondere auf internationale Unterschiede in HR-Praktiken sowie auf das Verhalten von Mitarbeitenden. Sie hat in führenden Fachzeitschriften auf diesem Gebiet veröffentlicht, darunter im Journal of Applied Psychology, Journal of International Business Studies, Journal of Organizational Behavior, Journal of World Business, Journal of International Management und International Journal of Human Resource Management.

Titel “Situativ führen - Zwischen direktiver und empowernder Führung den richtigen Führungsstil finden.”, 232 Seiten, Buchbeschreibung: “Wie finde ich den passenden Führungsstil für jede Herausforderung? Dieses Buch liefert ein praxiserprobtes Modell situativer Führung und unterstützt Führungskräfte mit Übungen, Fallbeispielen und klaren Techniken dabei, ihre Organisation oder ihr Team wirksam und flexibel zu führen - evidenzbasiert, praxisnah und direkt anwendbar.”

Unser zweitägiges Modul "Leadership", geleitet von Dr. Thomas Maran, vermittelt ein fundiertes Verständnis der wesentlichen Grundlagen moderner Führung und zielt darauf ab, die Führungsfähigkeiten der Teilnehmenden nachhaltig zu stärken. Basierend auf einem tiefgreifenden Einblick in die Motivation und das Verhalten von Mitarbeitenden erlernen die Teilnehmenden Führungstechniken, die eine zielgerichtete Einflussnahme ermöglichen.