09.04.2026Warum wir Konflikte oft systematisch falsch angehen

Der Tagesanzeiger schreibt: «Wir lassen uns lieber krankschreiben, statt dem Chef zu sagen, was uns stört». Fast 60 Prozent aller krankheitsbedingten Absenzen werden auf Konflikte zurückgeführt (Tagesanzeiger). Das Problem ist dabei nicht, dass wir Konflikte haben, sondern wie wir mit ihnen umgehen. 

Viele Menschen zögern, Konflikte früh anzusprechen. Wir haben Angst, dass es eskaliert, dass es negative Konsequenzen hat oder dass wir von unseren eigenen Emotionen überfordert werden. Statt das Gespräch zu suchen, vermeiden wir es oft so lange, bis die Situation schwieriger wird. 

Ein Grund dafür ist, dass wir Konflikte häufig intuitiv, aber nicht besonders hilfreich angehen. Wir glauben, über Fakten zu sprechen, unterstellen Absichten oder suchen nach Schuldigen. Diese Denkfehler führen schnell zu Missverständnissen, Verteidigung und Eskalation. 

Die gute Nachricht ist: Konstruktive Konfliktgespräche sind keine Frage von Talent, sondern von Verständnis und Übung. 

Man kann sich Konflikte wie einen Berg vorstellen. Auf den ersten Blick wirkt er einschüchternd, und viele zögern, ihn überhaupt anzugehen. Wenn wir einen Berg besteigen, gehen wir jedoch auch nicht einfach los. Wir verschaffen uns zuerst einen Überblick, prüfen mögliche Routen und bereiten uns vor. 

Bei Konflikten ist es ähnlich. Statt spontan zu reagieren, hilft es, innezuhalten, die Dynamiken zu verstehen und bewusst in das Gespräch zu gehen. 

In vielen Konflikten gehen Menschen davon aus, dass es eine objektive Wahrheit darüber gibt, was passiert ist. Tatsächlich erleben wir jedoch oft dieselbe Situation auf ganz unterschiedliche Weise. Wir verfügen über unterschiedliche Informationen, achten auf verschiedene Details und interpretieren Ereignisse unterschiedlich. 

Ein kleines Beispiel aus dem Alltag: Ich war mit meiner 4-jährigen Tochter am Sechseläuten-Kinderumzug. Am Abend haben wir darüber gesprochen, und es war, als wären wir an zwei verschiedenen Umzügen gewesen. Ich erinnerte mich vor allem an die grossen Umzugswagen, sie konnte mir genau sagen, welche Süssigkeiten verteilt wurden. 

Was wir wahrnehmen und wie wir es einordnen, wird stark durch unsere Erfahrungen, Erwartungen und Interessen geprägt. Dadurch entstehen unterschiedliche „Geschichten“ darüber, was passiert ist. 

Diesen Prozess kann man sich wie eine „Leiter der Schlussfolgerungen“ vorstellen: Wir beobachten eine Situation, interpretieren sie und ziehen daraus Schlussfolgerungen. 

• Beobachtung: Der Bericht wurde am Freitag um 18.30 geschickt (Deadline war 12.00) 

• Interpretation: „Der Bericht kam zu spät“ 

• Schlussfolgerung: „Die Person ist unzuverlässig“ 

Das Problem ist: Wir glauben oft, über Fakten zu sprechen, obwohl wir uns längst auf der Ebene von Interpretationen oder Bewertungen befinden. Genau hier entstehen viele Missverständnisse. 

Ein zentrales Ziel in Konfliktgesprächen ist es deshalb, wieder einen Schritt zurückzugehen, zur Beobachtung, und die unterschiedlichen Interpretationen sichtbar zu machen.

Wenn wir Konflikte unvorbereitet angehen, tappen wir häufig in typische Denkfehler. Sie passieren meist automatisch und genau deshalb sind sie so wirksam.  

1. Die Wahrheitsannahme 

Wir neigen dazu zu glauben, dass unsere Sichtweise die objektive Realität widerspiegelt. Niemand geht in ein Gespräch mit dem Gedanken: „Vielleicht liege ich falsch.“ Stattdessen gehen wir davon aus, dass wir die relevanten Fakten kennen und die Situation korrekt einschätzen. 

Wenn das Gegenüber eine andere Sicht hat, wirkt diese schnell wie ein Irrtum oder eine Verzerrung. In Wirklichkeit sprechen jedoch beide Seiten meist nicht über Fakten, sondern über ihre jeweiligen Interpretationen. 

2. Die Absichtsunterstellung 

Wir glauben oft zu wissen, warum sich jemand auf eine bestimmte Weise verhält. Besonders in Konflikten unterstellen wir dabei schnell negative Motive: Die andere Person wollte uns kritisieren, verletzen oder sich profilieren. 

Das Problem ist, dass wir die tatsächlichen Absichten anderer Menschen in der Regel nicht kennen. Gleichzeitig beurteilen wir unser eigenes Verhalten oft wohlwollender und erklären es mit Umständen wie Stress oder Zeitdruck. 

Diese Verzerrung führt dazu, dass wir Verhalten vorschnell als Charaktereigenschaft interpretieren („Die Person ist unzuverlässig“), statt die Situation genauer zu betrachten. Negative Absichtsunterstellungen lösen beim Gegenüber schnell Abwehr aus und verhindern ein offenes Gespräch. 

3. Der Fokus auf Schuld 

In vielen Konflikten richtet sich die Aufmerksamkeit darauf, wer verantwortlich ist und wer den Fehler gemacht hat. Diese Suche nach Schuld führt jedoch selten zu einem besseren Verständnis. Stattdessen verstärkt sie Vorwürfe und Verteidigung. 

Eine hilfreichere Perspektive besteht darin, den Fokus von Schuld auf Beiträge zu verlagern. In fast jedem Konflikt haben beide Seiten etwas zur Situation beigetragen, auch wenn der eigene Anteil nur klein erscheint. Die entscheidende Frage ist nicht: „Wer ist schuld?“, sondern: „Was hat jeweils dazu beigetragen, dass die Situation so entstanden ist?“ 

Diese drei Denkfehler sorgen dafür, dass Gespräche schnell festfahren oder eskalieren. Wer sie erkennt, schafft die Grundlage für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten. 

Diese Denkfehler begegnen uns im Alltag ständig. Besonders unter Stress oder Zeitdruck werden sie noch wahrscheinlicher. Das Problem ist, dass sie Gespräche schnell in eine Richtung lenken, die von Verteidigung, Rechtfertigung und gegenseitigen Vorwürfen geprägt ist. 

Ein erster wichtiger Schritt besteht darin, das Gespräch bewusst zu verschieben. Weg von der Frage, wer recht hat, hin zu der Frage, wie die Situation von beiden Seiten erlebt wurde. Ziel ist nicht, eine „richtige“ Version zu finden, sondern ein besseres gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Oft bedeutet das, wieder einen Schritt auf der Leiter nach unten zu gehen, weg von Interpretationen und zurück zu dem, was wir konkret beobachtet haben. 

Eine hilfreiche Strategie ist es, die eigene Sichtweise als Perspektive zu formulieren und nicht als objektive Wahrheit. Dadurch signalisierst du Offenheit und reduzierst die Wahrscheinlichkeit, dass dein Gegenüber in eine Verteidigungshaltung geht. 

Zum Beispiel: 

„Ich habe den Bericht um 17.30 erhalten. Wir hatten die Deadline um 12.00 angesetzt. Ich bin dadurch ziemlich unter Zeitdruck gekommen. Mich würde interessieren, wie es aus deiner Sicht dazu gekommen ist.“ 

Ebenso wichtig ist es, Wirkung und Absicht voneinander zu trennen. Wir erleben das Verhalten anderer oft zuerst über seine Wirkung auf uns und leiten daraus direkt eine Absicht ab. Konstruktiver ist es, die Wirkung zu beschreiben und die Absicht offen zu lassen. 

Zum Beispiel: 

„Als die Präsentation kurzfristig geändert wurde, war ich etwas irritiert, weil ich mich auf die ursprüngliche Version vorbereitet hatte. Ich bin mir nicht sicher, was der Hintergrund dafür war. Kannst du mir erklären, wie es dazu gekommen ist?“ 

Eine weitere zentrale Veränderung besteht darin, den Fokus von Schuld auf Beiträge zu verlagern. Anstatt zu klären, wer verantwortlich ist, wird gemeinsam betrachtet, wie verschiedene Faktoren zur Situation beigetragen haben. Das öffnet den Raum für Lernen und gemeinsame Lösungen. 

Zum Beispiel: 

„Wenn ich darüber nachdenke, hätte ich wahrscheinlich früher sagen sollen, dass der Bericht dringend ist. Gleichzeitig war vielleicht auch nicht ganz klar, wer die finale Version verschicken sollte. Vielleicht können wir gemeinsam schauen, wie wir das in Zukunft klarer regeln.“ 

Schliesslich kann es hilfreich sein, die eigene Perspektive aktiv zu erweitern. Eine einfache Übung besteht darin, sich zu fragen, wie die andere Person die Situation beschreiben würde oder wie eine unbeteiligte dritte Person darauf blicken würde. 

Diese Art von Perspektivwechsel hilft, eigene Annahmen zu relativieren und blinde Flecken zu erkennen. Ziel ist nicht, die eigene Sicht aufzugeben, sondern sie um weitere Perspektiven zu ergänzen. 

Konflikte sind selten rein sachlich. Auch wenn wir glauben, über Fakten zu sprechen, spielen Emotionen fast immer eine zentrale Rolle. Ärger, Frustration, Enttäuschung oder Unsicherheit beeinflussen, wie wir zuhören, wie wir interpretieren und wie wir reagieren. 

Das Problem ist, dass Emotionen oft nicht offen angesprochen werden. Stattdessen zeigen sie sich indirekt, zum Beispiel durch einen schärferen Ton, Rückzug oder sarkastische Bemerkungen. Dadurch verschärfen sie den Konflikt, ohne dass klar wird, was eigentlich dahintersteckt. 

Gleichzeitig gilt: In sehr emotionalen Momenten führen wir selten gute Gespräche. Unter Stress reagieren wir schneller, hören schlechter zu und gehen eher in Angriff oder Verteidigung. Es kann deshalb sinnvoll sein, ein Gespräch zu verschieben, wenn die eigenen Emotionen hochkommen. 

Ein konstruktiver Umgang mit Emotionen besteht darin, sie wahrzunehmen, zu benennen und mit einem Anliegen zu verbinden. Gefühle zeigen oft, dass etwas wichtig ist oder dass Erwartungen verletzt wurden. 

Zum Beispiel: 

„Ich war ehrlich gesagt ziemlich frustriert, als ich gesehen habe, dass der Bericht noch nicht fertig war.“ 

Oder: 

„Ich habe mich in der Besprechung etwas übergangen gefühlt. Mir ist wichtig, dass ich meine Punkte aussprechen kann.“ 

Genauso wichtig ist es, auch die Emotionen des Gegenübers wahrzunehmen und anzuerkennen. Menschen sind eher bereit zuzuhören, wenn sie sich verstanden fühlen. 

Emotionen sind damit kein Störfaktor in Konflikten, sondern eine wichtige Informationsquelle. Wenn sie konstruktiv eingebracht werden, können sie das Verständnis vertiefen und Gespräche in eine produktivere Richtung lenken. 

Gute Konfliktgespräche entstehen nicht dadurch, dass wir recht haben, sondern dadurch, dass wir verstehen. Wer bereit ist, die eigene Perspektive zu hinterfragen, wird nicht nur bessere Gespräche führen, sondern auch bessere Beziehungen aufbauen. 

Wie beim Bergsteigen geht es auch in Konflikten nicht darum, möglichst schnell loszulaufen, sondern bewusst vorzugehen. Wer sich vorbereitet, die Dynamiken versteht und einen klaren Weg wählt, erhöht die Chance, den Gipfel zu erreichen, ohne dass die Situation eskaliert. 

Stone, D., Patton, B., & Heen, S. (2010). Difficult conversations: How to discuss what matters most (2nd ed.). Penguin Books. 

Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well. Viking. 

Das Modul Konfliktmanagement (anrechenbar an die Studiengänge DAS in Unternehmensführung, CAS in Leadership und CAS in General Management) befähigt die Teilnehmenden, Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen. Ziel des Moduls ist es, die Hemmschwelle vor schwierigen Gesprächen abzubauen und Sicherheit im Umgang mit Konfliktsituationen zu gewinnen. Durch eine praxisnahe Kombination aus theoretischen Impulsen, interaktiven Übungen und realitätsnahen Rollenspielen mit professionellen Schauspielern lernen die Teilnehmenden, Konflikte zu analysieren. Zudem entwickeln sie wirksame Strategien, um Konflikte frühzeitig zu erkennen, konstruktiv anzusprechen und lösungsorientiert zu bewältigen.