Wenn Handelspolitik zum Stakeholder-Test wird

Geopolitik ist zunehmend zu einem zentralen Stakeholder-Thema geworden. Handelsbarrieren, Exportkontrollen, Subventionswettläufe und strengere Prüfungen ausländischer Investitionen stehen wieder auf der Agenda, wie es vor zehn Jahren nur wenige Unternehmen erwartet hätten. Sie sind Teil eines breiteren Trends hin zu mehr Protektionismus, der die Art und Weise verändert, wie Organisationen mit Regierungen, Regulierungsbehörden und der Öffentlichkeit interagieren. Das erneuerte US-Zollregime ist nur das sichtbarste Beispiel dieser Entwicklung, bietet jedoch eine besonders anschauliche Fallstudie dafür, welche Anforderungen solche Veränderungen an das Stakeholder Management stellen.

Die Schweizer Exportwirtschaft erlebt diese Entwicklung seit geraumer Zeit unmittelbar. Eine Reihe wechselnder Zollentscheide aus Washington hat Government Relations, Investor Communication, Rechtsabteilungen und Supply-Chain-Teams in einen dynamischen und sich rasch verändernden Dialog eingebunden. Keine einzelne Funktion konnte diese Herausforderung allein bewältigen.

Für Führungskräfte, die für Stakeholder Engagement verantwortlich sind, werfen Entwicklungen wie diese eine zentrale Frage auf: Wie können Organisationen mit den Erwartungen verschiedener Stakeholder umgehen, wenn politische Entscheidungen die Rahmenbedingungen plötzlich grundlegend verändern?

Die Geschichte begann im Jahr 2025, als hohe Zölle auf Schweizer Exporte, darunter Uhren, Pharmazeutika, Präzisionsinstrumente und Gold, angedroht wurden. Eine einzelne Entscheidung in Washington rückte dadurch ins Zentrum der Diskussionen in Führungsetagen im ganzen Land. Eine im November 2025 erzielte Vereinbarung senkte die Zollsätze im Gegenzug für Investitionszusagen. Das schien zunächst eine Lösung zu sein. Doch schon wenige Monate später entstand eine neue Bedrohung aus anderer Richtung: Ein vorgeschlagener Zusatzzoll im Zusammenhang mit einer Untersuchung von Lieferkettenpraktiken, dessen Satz deutlich über dem Niveau benachbarter Märkte liegt. Schweizer Wirtschaftsverbände wehrten sich dagegen und verwiesen auf bestehende rechtliche Schutzmechanismen und internationale Verpflichtungen, während die Gespräche zwischen den Regierungen bis in den Sommer 2026 andauerten und der Ausgang weiterhin offen bleibt.

Lehrreich ist an diesem Beispiel nicht die Politik selbst, sondern das Muster dahinter. Dieses tritt immer häufiger dort auf, wo Unternehmen von protektionistischen Entwicklungen betroffen sind. Mindestens vier unterschiedliche Stakeholder-Dialoge liefen parallel zur selben Fragestellung:

• Diplomaten verhandelten direkt mit ihren US-amerikanischen Gegenparteien.
• Branchenverbände koordinierten eine gemeinsame, faktenbasierte Position im Namen von Exporteuren, die ihre Interessen alleine nicht glaubwürdig genug vertreten konnten.
• Investor-Relations-Teams mussten den Aktionärinnen und Aktionären ein dynamisches und ungelöstes Risiko in Echtzeit erklären.
• Gleichzeitig führte der Vorwurf problematischer Lieferkettenpraktiken dazu, dass Rechts-, Beschaffungs- und Nachhaltigkeitsfunktionen in einen Dialog eingebunden wurden, der sonst eher NGOs und Nachhaltigkeits-Ratingagenturen vorbehalten ist.

Unternehmen, die diese Themen als voneinander getrennte Probleme behandeln, hier eine Government-Relations-Frage, dort eine Investorenanfrage, anderswo ein juristisches Dossier, reagieren strukturell langsamer als jene, die sie als Teil einer gemeinsamen Stakeholder-Landschaft verstehen. Gut vorbereitet wirken letztlich diejenigen Organisationen, die in der Lage sind, (sehr) unterschiedlichen Zielgruppen gleichzeitig eine konsistente Geschichte zu vermitteln.

Drei Erkenntnisse stechen besonders hervor:

• Funktionsübergreifende Koordination ist keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit. Political Engagement, Investor Relations, Legal und Sustainability benötigen einen gemeinsamen Blick auf dieselbe Herausforderung und nicht vier separate Perspektiven.
• Faktenbasierte und prinzipiengeleitete Interessenvertretung, die auf überprüfbaren rechtlichen und regulatorischen Grundlagen statt auf reaktiver Kommunikation basiert, erzielt in der Regel mehr Wirkung als reiner Protest.
• Wenn Regierungen die Spielregeln verändern, entscheidet vor allem die Qualität der bestehenden Stakeholder-Beziehungen darüber, wie gut ein Unternehmen mit den Veränderungen umgehen kann, sei es gegenüber Investoren, Mitarbeitenden, Lieferkettenpartnern oder der Gesellschaft. Solche Beziehungen lassen sich nicht erst aufbauen, wenn die Krise bereits eingetreten ist. Sie müssen langfristig gepflegt und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Für Fach- und Führungskräfte an der Schnittstelle von Corporate Affairs, Nachhaltigkeit, Investor Relations, Governance oder Public Policy wird die Fähigkeit, mit zunehmend vernetzten und teilweise widersprüchlichen Stakeholder-Erwartungen umzugehen, zu einem wichtigen strategischen Vorteil. Genau diese Kompetenzen stehen im Mittelpunkt des Kurses Stakeholder Engagements (in Englisch) der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich.

Text: Christoph Wenk Bernasconi

Der Kurs Stakeholder Engagements (2 ECTS, in Englisch) der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich zeigt auf, wie Organisationen ihre wichtigsten Stakeholder identifizieren, priorisieren und aktiv einbinden, von Investorinnen und Investoren sowie Proxy Advisors über NGOs und Regierungen bis hin zu Lieferkettenpartnern und Mitarbeitenden.

Die Teilnehmenden lernen, Stakeholder Engagement funktionsübergreifend zu koordinieren und komplexe Fragestellungen in einem zunehmend vernetzten Unternehmensumfeld zu bewältigen. Der Kurs findet am 1. und 2. Oktober 2026 statt und ist Teil des CAS in Stakeholder Management and Stewardship (in Englisch).