Prof. Alexander Wagner, Chairman der Executive Education
“Discovery, Teaching, and Doing are a dream team. And they never get boring.” Das ist das Credo von Prof. Dr. Alexander F. Wagner, Prodekan Weiterbildung und Chairman der Executive Education. Er lehrt als Professor für Finance an der Universität Zürich und ist Swiss Finance Institute Senior Chair. Zudem war er massgeblich an der Gründung der Executive Education beteiligt und in den ersten Jahren auch CEO. Wie bewertet er die bisherige Entwicklung der Executive Education und welche Auswirkungen auf die Weiterbildungslandschaft und seine eigene Lehrtätigkeit sieht er durch aktuelle Trends wie Künstliche Intelligenz?
Sie vereinen in Ihrer täglichen Arbeit zwei Leidenschaften: den Spass an der Erforschung der Grundlagen des menschlichen Verhaltens um des Wissens willen und den Wunsch, die Erkenntnisse in der realen Welt anzuwenden und die Funktionsweise von Märkten und Organisationen zu verbessern. Wie setzen Sie Ihre gewonnenen Erkenntnisse für die Universität Zürich und die Executive Education (ExecEd) um?
Auf vielfältige Art und Weise. Einerseits sind z.B. Einsichten aus der Verhaltenswissenschaft auch für die Positionierung der Angebote der ExecEd relevant. Andererseits erhalte ich aus meiner Arbeit für die ExecEd und die UZH auch Inspiration für zukünftige Forschung zum Funktionieren von Organisationen.
Vor vier Jahren haben Sie die Gründung der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät vorangetrieben. Was war die Motivation dahinter und welche Rolle haben Sie bei der Gründung gespielt?
Weiterbildung hat eine lange, positive Geschichte an unserer Fakultät. Die Idee, alle Angebote unter ein Dach zu bringen, war motiviert dadurch, den Aussenauftritt zu stärken, innen durch Austauschmöglichkeit unter den Programmen mehr Innovation zu haben und eine gewisse Harmonisierung in der Stossrichtung zu erreichen. Ich war ja schon lange in Leitenden Ausschüssen und im Unterricht in der Weiterbildung aktiv und habe mich daher auch bei der Gründung der ExecEd engagiert. Die Fakultät hat mich als Prodekan Weiterbildung und Alumni dann auch für die Leitung der ganzen Einheit gewählt. Mir war und ist dabei sehr wichtig, eine gute Balance zwischen gemeinsamer Ausrichtung («Top-down») und Eigeninitiative («Bottom-up») beizubehalten.
Das Purpose Statement der Executive Education lautet: «To share with the intellectually hungry the freedom and joy we gain from critical and courageous thinking so that we empower them to more creatively and purposefully shape the economy and society of today and tomorrow.» Wie unterstützen Sie den Purpose in Ihren verschiedenen Rollen an der ExecEd?
Ich finde diesen Purpose nach wie vor schön, er ist die Grundlage unserer Differenzierung. In Zeiten wie diesen ist die Betonung von Freiheit und mutigem Denken wie in unserem Purpose besonders wichtig. Ich erlebe den Purpose am unmittelbarsten beim Unterrichten. Ich finde (und sage das auch immer): Weiterbildung darf auch Spass machen, und zwar sowohl den Teilnehmenden als auch den Dozierenden. Der Purpose ist die Grundlage unserer Vision 2030 und der konkreten Strategien und Ziele.
Die Vision 2030 der Executive Education basiert auf den drei Pfeilern «Connect: Verankert im Herzen Europas.», «Inspire. Inspiriert durch Vielfalt.» und «Empower. Gelebter Pioniergeist.» Was bedeutet diese Vision für die Executive Education sowie ihre Angehörigen und Studierenden?
Die Vision formuliert nicht einen Ist-Zustand, sondern einen Anspruch, eine Stossrichtung. Sie formuliert also Erwartungen, auch an uns selbst. Ein paar Beispiele: Der erste Teil betont, dass wir nicht in einer «Blase» arbeiten sondern aktiv an einer Vergrösserung unseres Einflussbereichs arbeiten. Der zweite Teil fordert uns selbst und die Studierenden auf, Vielfalt als Stärke zu verstehen. Das sagt sich leicht, aber in der konkreten Umsetzung erfordert das dann eben schon besondere Einsatzbereitschaft. Ähnlich auch im dritten Teil: Ja, alle wollen sich als innovativ und zukunftsorientiert sehen. Aber es wirklich zu tun, sodass der Pioniergeist wirklich gelebt wird und spürbar ist, das ist hier der Anspruch. Wenn wir dann im 2030 stehen, dann hoffe ich, dass wir auf 2025 zurückblicken und sagen, ja, von dort sind wir einen grossen Weg gegangen.
Wie unterstützen Sie die Executive Education bei der Umsetzung dieser Vision?
Jetzt als Chairman ist meine Rolle primär sicherzustellen, dass wir die grundsätzliche Richtung beibehalten und nicht durch die natürlich auch immer mal auftretenden Nebengeräusche ablenkt werden. Ich versuche, in der Fakultät möglichst viele interessierte Professorinnen und Professoren zu finden. Durch meine interdisziplinären Forschungsaktivitäten bin ich in Kontakt auch mit Forschung an anderen Fakultäten, was uns bei der Anreicherung unserer Angebote hilft. Ich habe auch den Vorteil, nicht zu sehr im Tagesgeschäft zu sein und kann daher immer wieder mal grössere Themen eingeben.
Sie waren seit der Gründung der ExecEd bis zum Stellenantritt von Jürgen Brücker der CEO. Auf welche Projekte hatten Sie sich damals fokussiert?
Als CEO entwickelte ich mit der Geschäftsleitung die erste Strategie 2021-2024, mit konkreten Zielen in den vier Teilbereichen: Kunden statt Produkte, Inhaltliche Exzellenz, Externe Exzellenz, Interne Exzellenz. Der erste Punkt war mir dabei besonders wichtig: Um unseren Purpose zu erfüllen, müssen wir wissen, was die Welt rund um uns bewegt und uns dafür interessieren. Auch die Entwicklung des Purpose und der Kernelemente des gemeinsamen Auftritts fielen in diese Zeit. Daneben natürlich auch viele Dinge, die man nicht sieht bzw. die man nur sehen würde, wenn sie nicht funktionieren. Insgesamt: Auch wenn die Ziele damals ziemlich anspruchsvoll erschienen, freue ich mich, heute sagen zu können, dass wir sie erreicht haben.
Auf welche Meilensteine der Executive Education sind Sie besonders stolz?
Wir haben in den ersten 4 Jahren jedes Jahr ca. 800 Personen als Teilnehmende erreicht. Dies alles in einem anspruchsvollen Marktumfeld: COVID-19 und der Russland-Ukraine-Krieg erhöhten die Unsicherheit und senkten die Bereitschaft von Menschen und Unternehmen, in Weiterbildung zu investieren. Wir haben einen Purpose entwickelt, eine Vision, eine Strategie, einen gemeinsamen Auftritt erarbeitet, einen CEO angeheuert, einen gemeinsamen Arbeitsort für alle ExecEd-Mitarbeiter:innen, neue Programme zu aktuellen Bedürfnissen lanciert und auch wichtige Erfolge bei Custom Programs, also speziell auf einzelnen Kunden zugeschnittene Programme, feiern können. Aber ich sage auch: Wir haben noch viel Potenzial und auch mir ist bewusst, dass nicht alles immer rund läuft. Darum heisst die Devise: Dranbleiben. You ain’t seen nothing yet.
Wie positioniert sich die Executive Education in der Weiterbildungslandschaft (national, international)?
Insgesamt positionieren wir uns als Dienstleister für lebenslanges Lernen. Je nach Thema sind wir lokal oder international aufgestellt. Programme zu Immobilien und Finanzen beispielsweise sind eher lokal orientiert, während die General Management Programme auch internationale Strahlkraft haben sollen. Zentrales Element der Positionierung sollte in Zukunft die inhaltliche Diversität der UZH sein. Wir sind eben keine typische Business School, sondern haben viel breitere Themen. Das ist aber kein Selbstläufer, sondern muss schon konkret in brauchbare Angebote umgemünzt werden.
Wie kann KI in der Weiterbildung und Lehre nutzbringend eingesetzt werden?
KI bietet viele Möglichkeiten, unseren Purpose, unsere Vision und unsere Strategie noch effektiver umzusetzen. Ein Beispiel: In den Finance-Angeboten experimentieren wir bereits seit einiger Zeit mit spezifisch auf unseren Materialien trainierten Chatbots. Es ist auch geplant, mit KI generierte Grundlagen-Videos mit der Stimme und der Gestik eines Dozenten zu lancieren. Das lässt dann mehr Zeit für persönliche Interaktion zu fortgeschritteneren Themen. Im Unterricht selbst kann KI auch als Co-Teacher mithelfen. Da sehe ich z.B. gerade in meinem Gebiet, Corporate Finance, spannende Möglichkeiten.
Sie forschen aktuell zu den Schwerpunkten Sustainable Finance, Krisenkompetenz sowie Verhaltensökonomie. Wie lassen sich Ihre Forschungsergebnisse in die Lehrtätigkeit in der Weiterbildung übersetzen?
Gewisse Themen sind einfach fundamental. Die Grundlagen der finanziellen Führung und der Corporate Finance beispielsweise sind wirklich überall relevant – und es sei es nur, damit man besser versteht, was in der Zeitung steht. Die grundsätzlichen Konzepte ändern sich hier auch nicht so schnell, aber natürlich wartet der Finanzmarkt immer wieder mit Überraschungen auf, und so habe ich in fast jeder Ausgabe des Unterrichts etwas Neues aus aktuellen Ereignissen dabei. Bei der Weiterbildung kann man als Dozent natürlich leichter als im Grundstudium an die eigenen Erfahrungen der Teilnehmenden anknüpfen. Mit jetzt knapp 20 Jahren Erfahrung habe ich auch, denke ich, ein gewisses Gespür dafür, wie ich die Teilnehmenden einerseits dort abhole, wo sie sind, ihnen andererseits aber auch Aha-Effekte vermitteln kann, wenn ich ihnen helfe, gewisse Praktiken zu hinterfragen, die sie gewohnt sind. Das Thema Nachhaltigkeit beschäftigt mich in der Forschung ja ebenfalls schon lange – viel länger als es en vogue ist – auch daraus lassen sich in der Weiterbildung immer wieder neue Erkenntnisse einbringen, zuletzt beispielsweise zum Thema Biodiversität und unternehmerische Aktivitäten.
Wie finden Sie einen Ausgleich zum fordernden Beruf?
Ich habe das Glück, einen Beruf zu haben, der meiner Berufung entspricht. Für mich ist die Balance von Forschung, Lehre und Management erfüllend. Natürlich brauche ich auch ab und zu Abstand. Die Familie ist sowieso die absolute Priorität. Und das Familienleben hilft auch, alles – und vor allem mich selbst – nicht zu ernst und wichtig zu nehmen. Unseren Kindern sagen wir: Papa geht an die Uni spielen.