Stefan Bertschi, DAS in Unternehmensführung

Stefan Bertschi lebt im Zürcher Oberland und blickt auf einen ungewöhnlichen Karriereweg zurück: Von der Lehre als Radio- und Fernsehelektriker führte ihn sein Weg über die Luftfahrt und eine Führungsfunktion in einem KMU an die ETH Zürich. Dort verantwortete er zehn Jahre das Elektronik- und IT-Labor des Autonomous Systems Lab. Seit 2015 hat er das Wyss Zurich mitaufgebaut. Heute ist er als Head of Biomedical and Robotics Technologies Platform bei Wyss Zurich tätig und unterstützt Forschungsteams auf dem Weg zum eigenen Unternehmen.

Was ihm an seiner Position besonders gefällt: Die Verbindung von Technologie, Menschen und Unternehmertum. «Ich arbeite mit Teams, die aus einer Forschungsidee ein Unternehmen machen wollen. Diese Übersetzungsarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft ist jeden Tag anders, und genau das macht sie so spannend.»

Um seine in der Praxis gewachsene Führungserfahrung theoretisch zu fundieren und strategische, finanzielle sowie organisatorische Zusammenhänge besser einordnen zu können, entschied er sich für das DAS in Unternehmensführung der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich.

Neben seiner Tätigkeit engagiert er sich seit vielen Jahren in der Nachwuchsförderung. Er ist Mitbegründer des Non-Profit-Projekts «mint & pepper» an der ETH Zürich sowie Mitinitiant von «Startbahn 29» im Innovationspark Dübendorf. Seine Freizeit verbringt er am liebsten in den Bergen, beim Gleitschirmfliegen oder im Garten.

Ich komme aus der Technik und bin schrittweise in Führungsaufgaben hineingewachsen. Betriebswirtschaftliche Zusammenhänge haben mich immer interessiert, sie waren für mich aber nie selbstverständlich. Ich habe eine Lehre gemacht und mir alles Weitere über Weiterbildungen und über die Praxis erarbeitet. Mit der Leitung der Plattform und der Verantwortung für die Nachwuchsförderprojekte samt deren Finanzierung wurde die vertiefte Auseinandersetzung mit diesen Themen dann zur Notwendigkeit. Kleinere Weiterbildungen hatten mein Interesse geweckt. Irgendwann wollte ich es fundiert wissen und nicht nur ungefähr.

Kein einzelnes Ereignis, eher eine Erkenntnis, die über Jahre gewachsen ist. Ich war beruflich stark gefordert und habe viel gelernt. Gerade im Umgang mit Start-ups, Budgets und Geldgeber:innen. Vieles habe ich intuitiv richtig gemacht, konnte aber nicht immer erklären, weshalb. Diese Lücke wollte ich schliessen. Ehrlich gesagt habe ich mich mit 50 Jahren auch gefragt, ob sich eine solche Weiterbildung überhaupt noch lohnt. Heute würde ich sagen: Gerade dann.

Dafür gab es mehrere Gründe. Das Wyss Zurich ist ein gemeinsames Projekt der ETH Zürich und der Universität Zürich. Ich bin an der ETH angestellt, bin über das Wyss Zurich aber auch der Universität Zürich nähergekommen. Dazu kam der gute Ruf der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich und die Sicherheit, wissenschaftlich fundierte Inhalte zu erhalten. Und schliesslich die Nähe zu meinem Arbeitsplatz und der modulare Aufbau mit den vielen Wahlmodulen, mit dem ich die Weiterbildung auf meine Situation zuschneiden konnte.

Drei Dinge: Die Dozierenden, die Flexibilität und die Nähe. Die Dozierenden verbinden wissenschaftliche Tiefe mit eigener Praxis. Und weil ich die Wahlmodule selbst zusammenstellen konnte, war die Weiterbildung neben einem fordernden Job überhaupt machbar. Ohne diese Modularität hätte ich wahrscheinlich nicht angefangen.

Ja, wobei sie meine Erfahrung nicht ersetzt, sondern erklärbar gemacht hat. Am stärksten geprägt hat mich das Konzept des beidhändigen Führens: Bestehendes verlässlich betreiben und gleichzeitig Neues ermöglichen. In meinem Umfeld ist das Alltag: Zwischen Forschung mit langem Horizont und Spin-offs, die morgen liefern müssen. Ich habe das immer irgendwie ausbalanciert, ohne es benennen zu können. Zu sehen, dass es dafür eine solide theoretische Grundlage gibt, war für mich eine Bestätigung.

Ich denke heute stärker in Systemen als in Einzelmassnahmen. Strategie, Finanzen, Personal und Kommunikation habe ich früher als Nachbarthemen betrachtet. Heute sehe ich, wie eng sie gekoppelt sind. Das macht mich in der Analyse geduldiger und in der Umsetzung entschiedener. Ausserdem versuche ich heute, die Perspektive der Gesamtorganisation einzunehmen, auch wenn ich nur für einen Teil davon Verantwortung trage.

Bei Leadership habe ich erstmals systematisch verstanden, wie mein eigener Führungsstil funktioniert und wo seine Grenzen liegen. Ich habe gelernt, dass meine Wirkung mit zunehmender Verantwortung weniger vom Fachwissen abhängt und mehr von Klarheit und Verlässlichkeit. Ich weiss heute genauer, weshalb ich in bestimmten Situationen wie reagiere, und kann dadurch steuern statt nur reagieren. Früher war ich derjenige, der die technische Antwort hatte. Heute halte ich mich in Diskussionen länger zurück, stelle Fragen und lasse das Team zur Lösung kommen. Das fällt mir nicht immer leicht, führt aber zu tragfähigeren Ergebnissen.

Durch das Modul Leadership Communication erkläre ich heute konsequenter das Warum vor dem Was und halte Botschaften einfacher. Widerspruch lasse ich bewusster zu, auch wenn mir das nicht in jeder Sitzung gleich gut gelingt.

Die beiden Technologiemodule Digitale Transformation und AI for Business waren für mich mit die spannendsten Module. Sie haben mir eine Brücke gebaut: Die Technologieseite kenne ich aus dem Berufsalltag. Neu war für mich, sie konsequent von Geschäftsmodell, Prozessen und Organisation her zu denken. Als Techniker war meine erste Frage bei einer neuen Technologie: Wie funktioniert sie? Heute frage ich zuerst, welche Prozesse und Rollen sie verändert. Mir ist klarer geworden, dass die Technologie oft nicht der Engpass ist. Entscheidend sind vor allem Organisation, Kompetenzen, Daten und klare Verantwortlichkeiten. Bei künstlicher Intelligenz hat mir die nüchterne Betrachtung geholfen: Weder Heilsversprechen noch Bedrohung, sondern ein Werkzeug, dessen Grenzen man kennen muss. Ganz konkret beurteile ich Projekte mit KI-Anteil heute anders. Ich frage früh nach Datenqualität, Verantwortlichkeiten und dem konkreten Nutzen, und erst später nach dem Modell. Einen reflektierten Umgang mit Daten und die Bereitschaft, permanent dazuzulernen, halte ich heute für Teil der Grundausstattung jeder Führungsrolle.

Am meisten Mühe hatte ich mit dem Modul Finance for Managers, und gerade dort habe ich viel mitgenommen. Die Logik von Bilanz und Erfolgsrechnung war mir fremder, als ich angenommen hatte, und ich musste mehr Zeit investieren als in anderen Modulen.

Das beidhändige Führen begleitet mich täglich, ebenso das Bild meines eigenen Führungsstils. Das ist weniger ein Werkzeug als eine Brille, durch die ich Situationen anders lese. Und ich will ehrlich sein: Einige Modelle aus dem Studium habe ich seither nie gebraucht. Das ist in Ordnung. Vorher weiss man nicht, welche haften bleiben.

Das beidhändige Führen und die Frage, wie sich Innovation in gewachsenen Strukturen ermöglichen lässt. Stark beschäftigen wird mich die Verbindung von Technologie und Organisation, insbesondere die Auswirkungen künstlicher Intelligenz auf Arbeit, Rollen und Kompetenzen. Auffällig ist dabei, wie konstant die eigentlich entscheidenden Fähigkeiten bleiben: Analytisch denken und bereit sein, dazuzulernen. Das versuche ich in meinem Team zu fördern und in der Nachwuchsförderung möglichst früh anzulegen. Dazu kommt der bewusste Umgang mit Risiko.

Ein Beispiel ist die Priorisierung innerhalb meiner Plattform. Wir begleiten mehrere Projekte gleichzeitig, und die Ressourcen (Personen, Infrastruktur, Zeit) sind endlich. Früher haben wir stark nach Dringlichkeit entschieden: Wer am dringlichsten fragte, bekam Unterstützung. Heute beurteilen wir Projekte entlang festgelegter Kriterien und legen offen, weshalb etwas Vorrang hat. Ob wir dadurch messbar besser arbeiten, kann ich nicht belegen. Was ich merke: Ich muss Entscheidungen selten nachträglich rechtfertigen. Die Diskussionen finden vorne statt, nicht hinten. Zudem argumentiere ich heute stärker aus der Wirkung und der Strategie heraus, weniger aus der Technik.

Ich trenne beides sauberer. Operatives entscheide ich schneller und delegiere konsequenter. Bei strategischen Fragen nehme ich mir Zeit, prüfe meine Annahmen und formuliere zuerst, was eine Entscheidung überhaupt erreichen soll. Ausserdem denke ich in längeren Zeiträumen: Was bedeutet dieser Entscheid in zwei oder drei Jahren, personell und finanziell?

Die theoretische Basis hat mein Verständnis für das, was um mich herum passiert, deutlich verbessert und mir gezeigt, wo man ansetzen kann. Unsicherheit sehe ich heute weniger als Störung, sondern als Normalzustand, in dem man trotzdem entscheiden muss. Das nimmt Druck weg.

Ich gehe Veränderungen strukturierter an, arbeite den Teil konkret aus, der in meiner Macht steht, und kann besser abgrenzen, worauf ich keinen Einfluss habe. Konkret merke ich es daran, dass ich in unklaren Situationen früher das Gespräch suche und Etappen definiere, statt Endzustände zu versprechen.

Ich habe ein ganzheitlicheres Verständnis der verschiedenen Führungsebenen und arbeite mit klareren Strukturen. Das wirkt sich darauf aus, wie ich Projekte aufsetze, priorisiere und mit Gremien und Partner:innen verhandle. Und es gibt mir die Sicherheit, Themen anzugehen, die über meinen technischen Kernbereich hinausgehen. Früher war das eine Hemmschwelle.

Die unterschiedlichen Persönlichkeiten und Arbeitsgebiete der Teilnehmenden waren für mich der grösste Nebeneffekt dieser Weiterbildung. Beruflich bewege ich mich meist unter ähnlichen Profilen, hier sass ich mit Menschen zusammen, deren Alltag mit meinem wenig zu tun hat. Eindrücklich war für mich, dass dieselbe Führungsfrage in einem Industriebetrieb, in der Verwaltung und in einem Start-up ganz verschiedene Antworten verlangt. Das hat mich vorsichtig gegenüber Patentrezepten gemacht. Und es sind Freundschaften entstanden, die sonst nie zustande gekommen wären.

Die grösste Herausforderung war, die Weiterbildung innerhalb eines Jahres abzuschliessen. Ein Ziel, das ich mir selbst gesetzt hatte. Das war gut machbar, erforderte aber eine bewusste Planung und Flexibilität. Rückblickend würde ich vor allem die Reihenfolge der Module gezielter wählen und zwischen einzelnen Phasen etwas mehr Zeit einplanen. Diese Erfahrung nehme ich auch für meine heutige Projektplanung mit: Ambitionierte Ziele brauchen eine gute Taktung und genügend Spielraum.

Für Menschen mit Führungserfahrung, die verstehen wollen, weshalb Dinge funktionieren, und nicht nur, dass sie funktionieren. Für mich war es ideal, diese Weiterbildung relativ spät zu machen: Ich hatte zu jedem Modell sofort ein eigenes Beispiel im Kopf. Wem es dagegen vor allem um den Abschluss geht oder wer nicht bereit ist, das eigene Verhalten zu hinterfragen, wird hier wenig Freude haben. Ein wesentlicher Teil des Nutzens entsteht genau dort, und diesen Teil kann man nicht delegieren.

Klar ja. Die beste Bestätigung ist, dass ich nächstes Jahr die Erweiterung meines DAS zum MAS in General Management an der Executive Education der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich in Angriff nehmen werde.

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